Одна из крупнейших войн за городскую еду началась с эксперимента, который укладывался в трёхчасовое окно рабочего дня и стоил как сэндвич с кофе в приличном кафе.
26 августа 2014 года в Санта-Монике произошла вещь, на которую мало кто обратил внимание за пределами калифорнийского техноблогинга. Uber — компания, к тому моменту уже превратившая вызов такси в свайп по экрану — запустила сервис под названием uberFRESH. Руководил экспериментом Джейсон Дроеге. Условия были почти комично узкие: доставка ланчей с понедельника по пятницу, с 11:30 до 14:30, фиксированная цена $12 за блюдо, меню ограниченное, курьер подъезжает к бордюру — curbside, как если бы вы вызвали машину, только вместо поездки получаете еду. Время доставки — около десяти минут. Вся механика работала на той же инфраструктуре, что координировала водителей: геолокация, маршрутизация, распределение ближайшего свободного исполнителя.
Формула была прозрачной до наивности. Uber к тому моменту уже научился перемещать людей из точки A в точку B, оптимизируя маршрут в реальном времени. Ланч — это тоже объект, который нужно переместить из точки A в точку B. Курьер — тот же водитель, только с контейнером вместо пассажира. Алгоритм не различает, что именно он везёт: человека или пад-тай. Различие — в ожиданиях на обоих концах маршрута, и именно здесь начинается вся история, которая дальше развернётся на десятки стран и миллиарды долларов. Но в августе 2014-го это был просто тест: сработает ли привычка заказывать поездку, если вместо поездки предложить еду?
Тест сработал. В 2015 году uberFRESH переименовали в UberEats, и — принципиальный шаг — выпустили отдельное приложение. Первым городом, где появилось самостоятельное клиентское и диспетчерское приложение, стал Торонто. Это важная деталь: с этого момента доставка еды перестала быть функцией внутри приложения для поездок и стала отдельным продуктом с собственной логикой. Меню больше не ограничивалось одним ланчем за фиксированную цену — приложение превратилось в витрину для ресторанов. Заведение размещало своё меню, пользователь выбирал, алгоритм назначал курьера, курьер забирал и вёз.
В 2016 году сервис вышел в Лондон и Париж, и масштаб стал европейским. Модель, по сути, воспроизводила логику райдхейлинга: платформа не владеет ресторанами, не готовит еду, не нанимает курьеров в штат — она соединяет спрос и предложение через алгоритм, забирая комиссию с каждой транзакции. Ресторан получает заказы, которые не пришли бы к нему без приложения. Курьер получает гибкий заработок. Пользователь получает еду, не вставая с дивана. Платформа получает процент со всех троих — или, точнее, с ресторана и пользователя, потому что курьеру она платит, а не берёт.
Меня лично восхищает чистота этой абстракции: одна и та же программная архитектура обслуживает и перемещение людей, и перемещение тарелок. Но чистота абстракции — это ещё не бизнес, и чтобы понять, почему модель начала трещать, нужно посмотреть на комиссии.
Ресторанный бизнес — один из самых низкомаржинальных в мире. Средняя прибыль заведения колеблется в диапазоне 3–9%. А комиссии платформ доставки к концу 2010-х выросли до 13–40% от стоимости заказа. Арифметика здесь жестокая: если ваш ресторан зарабатывает 7% с каждого блюда, а платформа забирает 30%, то каждый заказ через приложение — убыточен. Вы буквально доплачиваете за то, чтобы ваша еда уехала к клиенту. Зачем же рестораны соглашались? Потому что отказ от платформы означал потерю видимости: если вас нет в приложении, вас нет в голове у пользователя, который открывает Uber Eats в обеденный перерыв. Витрина стала ловушкой.
В феврале 2019 года Uber Eats снизил комиссию с 35% до 30% — жест, который звучит как скидка, но для ресторана с маржой в 5% разница между 35% и 30% — это разница между катастрофой и просто убытком. Коллективный иск 2020 года — дело Davitashvili v. GrubHub Inc. — обнажил ещё одну практику: платформы, по утверждению истцов, принуждали рестораны удерживать одинаковые цены для зала и для доставки. То есть ресторан не мог компенсировать комиссию, подняв цену в приложении, — это нарушало бы условия контракта. Заведение оказывалось в положении, где оно субсидирует удобство платформы из собственной прибыли.
Одновременно менялась и плата для пользователей. В августе 2018 года Uber Eats отказался от фиксированной стоимости доставки в $4.99 и перешёл на тариф по расстоянию — от $2 до $8. Логика понятна: доставка на два квартала и доставка через весь город — разные затраты. Но для пользователя это означало, что дешёвый заказ из далёкого ресторана стал невыгодным, и география выбора сузилась до ближайших кварталов.
Когда Uber Eats пришёл в Латинскую Америку, он обнаружил не пустыню, а поле боя. PedidosYa работала с 2009 года — уругвайский стартап, начавший с заказа еды через сайт и к концу первого года обзавёдшийся собственным call-центром. iFood в Бразилии запустился в 2011-м и к моменту появления Uber Eats уже прочно врос в привычки бразильских пользователей. Rappi, колумбийский «суперапп» с доставкой всего — от еды до наличных из банкомата — появилась в 2015 году и агрессивно расширялась по региону.
Латинская Америка оказалась идеальной средой для платформенной доставки по причинам, не связанным с технологическим прогрессом. Плотная городская застройка — Мехико, Сан-Паулу, Богота — означала короткие маршруты и высокую концентрацию и ресторанов, и клиентов на квадратный километр. Рост проникновения смартфонов в 2010-х сделал приложение доступным каналом для миллионов. Безналичные платежи, пусть и медленнее, чем в Европе, набирали обороты. И — нестабильная занятость: в регионе, где формальный рынок труда не вмещает всех желающих, курьерская работа на платформе стала источником дохода для сотен тысяч людей, готовых крутить педали мотоцикла или велосипеда по двенадцать часов в день.
Но глобальная платформа — это не волшебный ключ к локальному рынку. Uber Eats столкнулся с тем, что местные игроки знали свои города лучше: у них были налаженные отношения с ресторанами, адаптированные способы оплаты, понимание местных привычек. В Бразилии iFood к началу 2020-х занимал доминирующую позицию, и конкурировать с ним оказалось дороже, чем имело смысл. В ноябре 2020 года Uber Eats ушёл из Аргентины и Колумбии. В январе 2022 года компания объявила о закрытии операций ресторанной доставки в Бразилии к марту того же года — крупнейшем рынке региона, где iFood оказался непреодолимым.
История Uber Eats после 2018 года — это, грубо говоря, история компании, которая поняла, что быть везде невозможно. В марте 2018 года операции в Юго-Восточной Азии были проданы Grab — сингапурскому суперприложению, которое знало регион изнутри. В сентябре 2019 года — уход из Южной Кореи, где рынок доставки был зрелым задолго до появления любых западных платформ. В январе 2020 года индийский бизнес продан Zomato (полный выход завершился к августу 2022). В мае 2020 года сервис закрыт сразу в семи странах, включая Чехию, Румынию, Украину, а в ОАЭ операции переданы Careem.
Каждый из этих уходов — признание того, что бизнес доставки еды привязан к конкретной городской ткани, местным привычкам оплаты, правовому режиму и конкурентной среде. Нельзя экспортировать алгоритм из Сан-Франциско в Сеул и ожидать, что он победит Baemin, у которого десятилетняя фора и культурная интуиция. При этом Uber Eats не просто отступал — он перераспределял ресурсы. В июле 2020 года компания купила Postmates за $2.65 млрд, укрепив позиции на домашнем, американском рынке. А в мае 2025 года приобрела 85% турецкого Trendyol Go за $700 млн, делая ставку на рынок, где видела перспективу.
Отдельный сюжет — возвращения. В начале 2026 года Uber Eats вернулся в Аргентину, спустя более пяти лет после ухода. Что изменилось за это время на аргентинском рынке, чтобы возвращение стало оправданным, — вопрос, на который пока нет публичного ответа.
Во всей этой истории есть персонаж, который перемещает еду, рискует на дорогах, мокнет под дождём и при этом юридически не является сотрудником ни ресторана, ни платформы. Курьер — независимый подрядчик, «партнёр», фрилансер — в зависимости от того, какой термин предпочитает платформа и какое законодательство действует в стране. Эта неопределённость — не баг модели, а её несущая конструкция: если курьеры станут сотрудниками, платформе придётся платить минимальную зарплату, больничные, страховки, и вся экономика рассыпется.
В феврале 2024 года курьеры Deliveroo и Uber Eats в Великобритании провели совместную забастовку — райдеры Deliveroo требовали минимальную оплату £5 за заказ. Сам факт, что курьеры вынуждены бастовать за гарантированный минимум за доставку, говорит о том, что без минимума оплата может быть и ниже. Алгоритм распределяет заказы, алгоритм рассчитывает оплату, и для курьера этот алгоритм — одновременно начальник, бухгалтер и HR-отдел, с которым невозможно поговорить.
Отдельная тема — верификация. Uber Eats внедрил систему проверки личности курьеров на основе распознавания лиц с использованием ИИ. Технология, призванная убедиться, что за рулём или на велосипеде — именно тот человек, который зарегистрирован в системе. Но алгоритмы распознавания лиц известны своими ошибками, особенно с людьми с тёмной кожей, и инциденты с ложной верификацией — когда курьер не может пройти проверку и теряет доступ к заработку — стали предметом расследований и жалоб. Система, которая должна защищать, превращается в барьер, и этот барьер непропорционально бьёт по тем, кто и без того уязвим.
Если отмотать от бордюра в Санта-Монике до сегодняшнего дня, видно, что произошло нечто большее, чем появление удобного способа заказать ужин. Еда стала частью городской логистики — таким же потоком, как пассажирский транспорт или курьерская почта. Каждый заказ — это маршрут, нагрузка на дорожную сеть, данные о предпочтениях, комиссия, распределённая между платформой и рестораном, и человек на мотоцикле, чей труд оплачивается по формуле, которую он не выбирал.
Uber не изобрёл доставку еды — в Латинской Америке PedidosYa делала это за пять лет до uberFRESH, а китайские и корейские платформы работали ещё раньше. Но Uber сделал кое-что другое: он показал, что инфраструктура для перемещения людей и инфраструктура для перемещения еды — по сути одна и та же инфраструктура. Приложение — витрина. Алгоритм — диспетчер. Курьер — внешняя логистика для ресторана, который никогда не нанимал собственного водителя. Эта модель оказалась воспроизводимой, и её воспроизвели все — от iFood до Rappi, от Grab до Zomato, каждый на своём рынке, каждый со своими адаптациями.
Мне кажется честным закончить не выводом, а наблюдением. В 2014 году ланч в Санта-Монике стоил $12 и приезжал к бордюру за десять минут. К середине 2020-х доставка еды — это индустрия, в которой глобальные и локальные платформы сражаются за контроль над потоком данных, маршрутов и комиссий, рестораны считают, выгодно ли им вообще присутствовать в приложении, а курьеры бастуют за пять фунтов с заказа. Бордюр остался тем же, но всё, что происходит между кухней и этим бордюром, превратилось в отдельную экономику — с победителями, проигравшими и огромным количеством людей, которые каждый день крутят педали где-то между первыми и вторыми.