Летом 2007 года два крупнейших производителя игровых консолей одновременно обнаружили, что платят не за победу, а за право не проиграть.
5 июля 2007 года вице-президент Microsoft по интерактивным развлечениям Питер Мур опубликовал открытое письмо владельцам Xbox 360. Формулировки были мягкими, суть — нет. Компания признала существование массового аппаратного дефекта и объявила о расширении гарантии до трёх лет для всех консолей, столкнувшихся с так называемым «общим аппаратным отказом» — тем самым, который пользователи к тому моменту уже два года знали под именем Red Ring of Death. В квартальном отчёте за период, закончившийся 30 июня 2007 года, Microsoft зафиксировала предналоговые расходы в размере от 1,05 до 1,15 млрд долларов. Это была не абстрактная бухгалтерская строка: деньги шли на ремонт, замену, доставку и обслуживание миллионов уже проданных устройств. В объявлении участвовали Робби Бах, Крис Лидделл, Франк Брод и сам Мур — руководители, чьи имена под таким признанием означали, что внутри компании спор между «замять» и «признать» был окончен.
Для индустрии это выглядело как добровольная ампутация. Подразделение Entertainment & Devices, годами работавшее в убыток ради завоевания консольного рынка, только-только начало приближаться к операционной прибыли — и вот миллиард с лишним списан одним решением. Но альтернатива была хуже. К лету 2007-го форумы, ритейлеры и технологическая пресса превратили три красных огня в мем, в символ, в аргумент против покупки. Сервис гарантийного мониторинга SquareTrade зафиксировал в своих выборках уровень дефектов 16,4% — и это были данные, которые мог проверить любой журналист. Внутренние оценки Microsoft, по свидетельствам инженеров, указывали на цифры ещё выше: до 30% у ранних ревизий платформы, получивших кодовое имя Xenon. Каждый третий владелец консоли рисковал увидеть красное кольцо — и каждый третий потенциальный покупатель мог выбрать конкурента.
Три красных сектора на кольцевом индикаторе Xbox 360 — четвёртый оставался тёмным — сигнализировали об «общем аппаратном отказе». Это обозначение было намеренно расплывчатым, и в этом крылась проблема для всех, кто пытался объяснить RROD одной причиной. Красное кольцо было не диагнозом, а симптомом — как высокая температура у человека, за которой может стоять и грипп, и аппендицит. Консоль сообщала: «что-то пошло фатально не так», но не уточняла, что именно.
Инженерные расследования, проведённые как внутри Microsoft, так и независимыми специалистами — среди последних часто упоминается Лео Дель Кастильо, — выявили целый букет связанных проблем. Графический процессор (GPU) при нагрузке разогревался до температур, которые материнская плата переносила плохо. Плата деформировалась — буквально выгибалась, — и бессвинцовая пайка, соединявшая чипы с подложкой, начинала разрушаться. Контакты трескались, соединения прерывались, консоль умирала. Тепловой дизайн ранних моделей, по сути, закладывал бомбу с часовым механизмом: каждый цикл нагрева-охлаждения приближал момент отказа.
Но сводить всё к «перегреву» — значит упрощать историю так, как это сделали десятки пересказов в последующие годы. Перегрев здесь был и триггером, и усилителем. Конструкция крепления радиатора к GPU создавала неравномерное давление на кристалл. Выбор материалов для термоинтерфейса, геометрия теплоотводов, даже расположение вентиляционных отверстий в корпусе — всё это складывалось в систему, где каждый элемент по отдельности мог бы работать, но вместе они создавали кумулятивный эффект. Мне нравится сравнение, которое однажды использовал один из ремонтников: RROD — это не пуля, а медленное удушение. Внутренние коннекторы деградировали постепенно, и консоль могла работать месяцами, прежде чем накопленные микроповреждения достигали критической массы.
Поздние легенды — «Microsoft знала и выпустила специально», «виноват один конкретный чип», «достаточно было завернуть консоль в полотенце» — прижились именно потому, что реальная картина была неудобно сложной. Правда в том, что Xbox 360 проектировалась в условиях жёсткого дедлайна: Microsoft хотела выйти на рынок раньше Sony, и вышла — в ноябре 2005 года, на целый год опередив PlayStation 3. Цена этого опережения оказалась записана в конструкции самой платы.
Миллиард долларов — это много даже для компании, которая в 2007 году зарабатывала десятки миллиардов на Windows и Office. Решение расширить гарантию было холодным расчётом, и чтобы его понять, нужно вспомнить, в каком положении находилась Microsoft.
К лету 2007-го Xbox 360 имела годовую фору перед PlayStation 3 и колоссальное преимущество в библиотеке игр. Онлайн-сервис Xbox Live работал, приносил подписки, формировал экосистему. Разработчики предпочитали 360 — архитектура была понятнее, инструменты удобнее, установленная база больше. Всё это превращалось в дым, если массовый дефект отпугивал покупателей. А он отпугивал: ритейлеры сообщали о потоке возвратов, гарантийные центры захлёбывались, а форумы генерировали такой объём негатива, который никакой маркетинговый бюджет не мог перекрыть. Давление шло одновременно снизу (пользователи), сбоку (ритейлеры, которым невыгодно продавать товар с высоким процентом возврата) и сверху (пресса и аналитики).
В конкурентном контексте ситуация была ещё острее. Nintendo Wii, вышедшая почти одновременно с PS3, продавалась феноменальными темпами и забирала казуальную аудиторию. Sony, несмотря на тяжёлый старт, имела бренд PlayStation, который для целого поколения был синонимом консольного гейминга. Если бы Microsoft ответила на кризис RROD полумерами — расширила гарантию на год, а не на три, или ограничила программу отдельными регионами, — репутационный удар мог стать необратимым. Потерять доверие ядерной аудитории в разгар консольной войны означало списать со счетов и следующее поколение: люди, обжёгшиеся на 360, не купили бы следующий Xbox.
Поэтому Робби Бах и его команда выбрали болезненный, но стратегически верный путь: признать проблему публично, заплатить сейчас, сохранить базу на будущее. Программа распространялась на все консоли, проданные с момента запуска, — ретроактивно, включая тех, кто уже заплатил за ремонт из собственного кармана. Этим людям возвращали деньги. Жест был дорогим, но он работал: сообщество, готовое к бунту, получило ответ, который трудно было назвать недостаточным.
Пока Microsoft боролась с последствиями спешки, Sony расплачивалась за противоположный грех — избыточную амбициозность. PlayStation 3 вышла в ноябре 2006 года с набором компонентов, который больше напоминал спецификацию рабочей станции, чем игровой консоли. Процессор IBM Cell Broadband Engine стоимостью $89 по оценке iSuppli был архитектурно уникален: один основной вычислительный блок и семь (из восьми физически присутствующих) вспомогательных процессорных элементов, работавших параллельно. Теоретическая мощность впечатляла. Практическая разработка под эту архитектуру сводила с ума программистов, привыкших к более традиционным схемам.
Графический процессор Nvidia Reality Synthesizer обходился в $129 за штуку. Blu-ray-привод — $125. Жёсткий диск Seagate — $54 в версии на 60 ГБ и $43 в версии на 20 ГБ. Когда аналитики iSuppli разобрали PS3 на компоненты и подсчитали стоимость материалов (так называемый BOM — bill of materials), результат получился обескураживающим: модель на 60 ГБ, продававшаяся за $599, приносила убыток в $241,35 на каждом проданном экземпляре. Младшая модель на 20 ГБ за $499 была ещё убыточнее: минус $306,85 с каждой коробки.
Здесь необходима оговорка, которую часто опускают. Оценки iSuppli — это именно оценки, основанные на teardown-анализе и рыночных ценах компонентов. Реальная себестоимость производства для Sony могла отличаться: у компании были собственные фабрики, долгосрочные контракты с поставщиками, иная логистика. Sony никогда не публиковала точную цифру себестоимости каждой PS3. Но финансовая отчётность компании подтверждает общую картину: игровое подразделение тонуло в убытках.
За фискальный год, завершившийся 31 марта 2007 года, операционный убыток игрового сегмента Sony составил 232,3 млрд иен — примерно $1,97 млрд по тогдашнему курсу. Это была не опечатка. Почти два миллиарда долларов убытка от подразделения, которое должно было стать локомотивом будущего компании. Общая операционная прибыль Sony за тот же год упала на 68,3%, до 71,8 млрд иен ($608 млн), — и это при том, что совокупные продажи компании выросли на 10,5%, до 8,30 трлн иен. Грубо говоря, Sony продавала больше, а зарабатывала радикально меньше, и главным виновником была PlayStation 3.
Blu-ray-привод заслуживает отдельного разговора. Sony включила его в PS3 не ради игр — во всяком случае, не только ради них. Шла война форматов: Blu-ray против HD DVD, поддерживаемого Toshiba и, что примечательно, Microsoft (Xbox 360 предлагала HD DVD как внешний аксессуар, а не встроенный компонент). Для Sony победа Blu-ray означала контроль над стандартом физических носителей на следующее десятилетие — лицензионные отчисления, влияние на Голливуд, стратегическое преимущество. PS3 была троянским конём: самый дешёвый Blu-ray-плеер на рынке, который заодно играл в игры. Стратегия сработала — Blu-ray победил HD DVD к началу 2008 года, — но цена этой победы была вшита в каждую проданную консоль.
Если отступить на шаг и посмотреть на ситуацию сверху, симметрия поражает. Microsoft и Sony совершили противоположные ошибки, которые привели к похожему результату — финансовым потерям в миллиарды долларов.
Microsoft торопилась. Годовая фора перед PS3 дала ей реальное преимущество: к моменту выхода конкурента Xbox 360 уже имела установленную базу, каталог игр и работающий онлайн-сервис. Но спешка с проектированием оборудования привела к тому, что консоль оказалась ненадёжной на уровне, неприемлемом для массового потребительского продукта. Тридцать процентов отказов у ранних моделей — это показатель, при котором любой другой товар был бы отозван с рынка. Microsoft удалось удержаться только потому, что консоль продолжала работать у большинства владельцев достаточно долго, чтобы они успели полюбить экосистему, прежде чем столкнуться с красным кольцом.
Sony не торопилась — и это тоже стало проблемой. PS3 вышла на год позже, по цене $499–599 в эпоху, когда Wii продавалась за $249, а Xbox 360 уже предлагала модели за $299. Архитектура Cell, при всей её вычислительной мощи, отпугивала разработчиков: портирование игр с Xbox 360 на PS3 требовало существенных усилий, и многие студии либо делали PS3-версии хуже, либо вообще не выпускали их. Результат — медленное наращивание библиотеки, медленные продажи, медленное снижение убытков. Sony, по сути, просила покупателей заплатить премию за технологию, преимущества которой были неочевидны в первые годы жизни консоли.
Меня удивляет, насколько точно эти два случая иллюстрируют классическую дилемму «быстро, дёшево, качественно — выбери два». Microsoft выбрала «быстро» и «дёшево для потребителя», пожертвовав качеством. Sony выбрала «качественно» (в смысле технологической амбиции) и «быстро» (в смысле внедрения Blu-ray), пожертвовав доступной ценой. Обе заплатили миллиардами.
Обе компании потратили следующие несколько лет на то, чтобы залатать дыры — каждая свои.
Microsoft двигалась итерациями. Ревизия материнской платы под кодовым именем Falcon, появившаяся в конце 2007 года, перевела железо на более тонкий техпроцесс 65 нм (вместо исходных 90 нм у Xenon). Меньший техпроцесс означал меньшее энергопотребление, меньший нагрев и, как следствие, меньшую нагрузку на пайку и плату. Уровень отказов снизился примерно до 10% — всё ещё высокий по меркам бытовой электроники, но уже не катастрофический. Последующие ревизии — Jasper (2008) и особенно Valhalla/Kronos, объединившая CPU и GPU на одном кристалле в модели Xbox 360 S (2010), — довели надёжность до приемлемых показателей. Slim-модель 2010 года физически не могла показать красное кольцо: Microsoft убрала кольцевой индикатор, заменив его точечным. Жест, в котором было столько же инженерной логики, сколько и символического желания закрыть главу.
Sony шла другим путём — путём удешевления. Компания постепенно убирала из PS3 функции, которые делали её дорогой, но которыми мало кто пользовался. Аппаратная обратная совместимость с PS2 — чип Emotion Engine — исчезла из европейской модели уже при запуске в марте 2007 года, заменённая программной эмуляцией, а затем и вовсе убранная. Количество USB-портов сократилось с четырёх до двух. Кардридер исчез. Каждое такое упрощение снимало несколько долларов с себестоимости. Параллельно дешевел сам Cell: производство на 65 нм, а затем на 45 нм снижало стоимость кристалла. Blu-ray-приводы, бывшие экзотикой в 2006-м, стали массовым компонентом. К 2009 году Sony выпустила PS3 Slim по цене $299 — почти вдвое дешевле стартовой, — и наконец начала приближаться к точке безубыточности на уровне железа.
Кривые продаж отражали эти изменения. PS3, стартовавшая мучительно медленно, постепенно набирала темп по мере снижения цены и появления сильных эксклюзивов. Xbox 360, пережившая репутационный кризис, удержала ядерную аудиторию благодаря гарантийной программе и продолжала доминировать на ключевом для Microsoft североамериканском рынке. К концу поколения, в 2013–2014 годах, обе консоли финишировали с сопоставимыми результатами по мировым продажам: Xbox 360 — около 84 миллионов, PS3 к 2017-му добралась до 87,4, — а Wii обогнала обе с результатом свыше 100 миллионов, хотя и при совершенно другой бизнес-модели.
Консольная гонка середины 2000-х преподала урок, который обе оплатили с процентами: в этой индустрии можно победить по характеристикам, победить по срокам, победить по продажам — и всё равно потерять деньги. Microsoft вошла в поколение с преимуществом во времени и заплатила больше миллиарда за дефект, который это преимущество чуть не обнулило. Sony вошла с технологическим превосходством и Blu-ray-стратегией, потеряла почти два миллиарда на игровом подразделении за один фискальный год и провела три года в погоне за собственной ценой.
Обе компании выжили. Обе выпустили следующее поколение консолей. Обе извлекли уроки — PS4 получила стандартную x86-архитектуру вместо экзотического Cell, а Xbox One прошла через куда более длительное тестирование надёжности. Но вот что мне кажется по-настоящему примечательным: в 2007 году, в момент наибольшего напряжения, ни Microsoft, ни Sony не могли позволить себе выйти из гонки. Уход означал бы потерю экосистемы, потерю разработчиков, потерю будущих доходов от лицензий и подписок. Миллиарды убытков были, в сущности, платой за входной билет — или, точнее, за то, чтобы не потерять билет, который они уже купили поколением раньше.
Nintendo в тот же период продавала Wii с прибылью на каждой консоли, используя компоненты предыдущего поколения и не участвуя в войне спецификаций. Кто из троих сделал правильный выбор — зависит от того, какой горизонт вы рассматриваете, и от того, что вы считаете победой.